แนวทางในการถ่ายทอดความรู้
มองมุมใหม่ : รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ pasu@acc.chula.ac.th กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 27 กันยายน พ.ศ. 2548
ในเรื่องของ การถ่ายทอดความรู้ ในสัปดาห์นี้จะเจาะในประเด็นถึงแนวทางในการถ่ายทอดความรู้ ด้วยรูปแบบต่างๆ กัน ผู้อ่านลองโยงเข้ากับสิ่งที่ท่านเจอในชีวิตประจำวันดู และลองดูว่าเห็นด้วยกับแนวทางเหล่านี้หรือไม่ ใน หนังสือ Deep Smart ที่เขียนโดย Dorothy Leonard และ Walter Swap ได้แบ่งขั้นตอนหรือกระบวนการในการถ่ายทอดความรู้จากบุคคลหนึ่งไปยังอีกบุคคลหนึ่ง ทั้งหมดห้าขั้นตอน โดยเรียงจากบทบาทของผู้รับการถ่ายทอดความรู้ จากการรับความรู้ในเชิงรับ แล้วค่อยๆ เข้าสู่การรับความรู้ในเชิงรุก
เรามาดูทั้งห้าขั้นตอนเริ่มจากขั้นที่หนึ่งก่อน
ขั้นที่หนึ่งคือการรับการถ่ายทอดโดยการบรรยายหรือชี้นำ (Directives / Presentations / Lectures) การถ่ายทอดด้วยวิธีการนี้จะเป็นสิ่งที่เราคุ้นเคยกันดีนะครับ เหมือนๆ กับที่เราเจอบ่อยในห้องเรียนสมัยเรียนหนังสือ ที่อาจารย์จะมาบรรยายหน้าห้องให้เราฟัง หรือเมื่อเราเริ่มเข้าไปทำงานเจ้านายหรือลูกพี่ จะบอกเราว่าให้ทำอะไรบ้าง โดยผู้เรียนไม่ต้องคิดอะไรมาก เพียงแค่ปฏิบัติตามที่ถูกบอกให้ทำ หรือเหมือนสมัยเรียนหนังสือก็ท่องหนังสือตามที่อาจารย์สอนเป็นนกแก้วนกขุนทอง
การถ่ายทอดความรู้ด้วยวิธีการนี้ก็พบเจอทั่วไปในองค์กร แต่ผู้อ่านคงจะเห็นพ้องกันว่า จะต้องอย่าไปหวังอะไรมากจากการถ่ายทอดความรู้ในลักษณะนี้ โดยเฉพาะความรู้ที่เกิดขึ้นจากการสั่งสมประสบการณ์มานานนับสิบปี
ขั้นที่สองคือ การถ่ายทอดผ่านสูตรสำเร็จ (Rules of Thumb) ภายใต้แนวทางนี้ตัวผู้สอนหรือโค้ชจะรวบรวมประสบการณ์ที่ตนเองได้เรียนรู้มา แล้วถ่ายทอดออกมาเป็นแนวทาง ประโยค หรือข้อคิดสั้นๆ ที่ถ่ายทอดต่อไปยังคนอีกรุ่นหนึ่ง
ผู้อ่านลองนึกย้อนกลับดูก็ได้ แล้วจะพบว่า บรรดาบุคคลสำคัญของโลกมักจะมีคำพูดหรือประโยคเด็ดที่เกิดขึ้นจากประสบการณ์ ความรู้ที่สะสมมานานนับสิบๆ ปี ถ่ายทอดออกมา แต่การถ่ายทอดความรู้ผ่านแนวทางนี้ก็ก่อให้ความสับสนได้เหมือนกันนะครับ เนื่องจากผู้รับจะต้องไปขยายความต่อและบางทีประโยคเด็ดนั้นก็อาจจะยังไม่ชัดเจนเพียงพอ
ขั้นที่สามคือ การถ่ายทอดผ่านทางเรื่องราวหรือนิทาน (Stories with a Moral) ซึ่งถือเป็นวิธีการที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการถ่ายทอด หรือบอกเล่าประสบการณ์จากรุ่นหนึ่งไปยังอีกรุ่นหนึ่ง และทำให้เรื่องราวเหล่านั้นได้ถูกจดจำได้ง่ายขึ้น
นักวิทยาศาสตร์เองก็ยอมรับว่า มีสาเหตุทางการแพทย์ที่เป็นที่เชื่อถือได้ ว่าสมองคนเราจะรับรู้และจดจำต่อเรื่องราวและนิทานได้ดีกว่าการบอกเล่าธรรมดา ไม่ต้องมองอื่นไกล นึกถึงเด็กๆ ก็ได้ เราเองก็จะจำนิทานหลายๆ เรื่องที่ได้ยินสมัยเด็กๆ ได้ดีกว่าเหตุการณ์บางเหตุการณ์เสียอีก
นอกจากนี้นะครับ ยังพบอีกด้วยว่า เมื่อเราได้พบหรือเจอประสบการณ์ที่สอดคล้องกับนิทานที่เราได้ยิน เราก็จะสามารถย้อนกลับไปรำลึกถึงเหตุการณ์ในนิทานนั้นได้อย่างชัดเจน
ขั้นที่สี่คือ การถ่ายทอดผ่านทางการตั้งคำถาม (Socratic Questioning) ซึ่งเป็นแนวทางในการถ่ายทอดความรู้ที่มีมานานตั้งแต่สมัยปราชญ์โบราณอย่าง Socratis และก็เป็นวิธีที่อาจารย์ทางด้านบริหารธุรกิจหลายท่านใช้ในการสอนกรณีศึกษา นั่นคือให้ผู้สอนจะใช้วิธีตั้งคำถาม เพื่อให้ผู้เรียนได้คิด และจากการที่ได้คิดนั้น จะทำให้สามารถได้คำตอบนั้นมาด้วยตนเอง โดยไม่ต้องอาศัยการบอกเล่าจากผู้สอน
การตั้งคำถามนั้นจะทำให้ผู้ฟังได้มีการทบทวนในประโยคคำถามเหล่านั้นได้ชัดเจนขึ้น อีกทั้งทำให้ผู้ฟังได้ย้อนกลับมาคิดและท้าทายถึงความเชื่อแต่เดิมของตนเอง
ขั้นสุดท้ายคือการถ่ายทอดความรู้โดยผู้เรียนได้มีโอกาสเรียนรู้ด้วยตนเอง และมีผู้มีประสบการณ์คอยให้คำแนะนำ (Learning by Doing / Guided Experience) ผู้อ่านที่ผ่านการสัมมนาบ่อยๆ คงจะนึกออกถึงความแตกต่างระหว่างการสัมมนาที่มีแต่อาจารย์มาบรรยายให้ฟังอย่างเดียว (ท่องตำรามาอ่านให้ฟัง) หรืออาจารย์ที่มีประสบการณ์ที่นำกรณีศึกษาจากประสบการณ์ที่เจอมา เล่าให้ฟัง (การบอกเล่าเรื่องราว) และการสัมมนาที่เป็นลักษณะของเชิงปฏิบัติการ ที่ผู้เรียนได้มีโอกาสปฏิบัติตามเนื้อหาที่เรียนมา โดยมีอาจารย์หรือวิทยากรเป็นผู้ให้คำแนะนำอยู่ข้างๆ
ผู้อ่านจะพบว่า วิธีการสุดท้ายจะเป็นวิธีการถ่ายทอดความรู้ที่ก่อให้เกิดประโยชน์ที่สุด (ตามด้วยวิธีการที่สองและวิธีการแรกตามลำดับ)
การถ่ายทอดความรู้ด้วยวิธี Guilded Experience ยังสามารถแบ่งออกไปได้อีกหลายแบบไม่ว่าจะ Guilded Observation ที่ผู้รับการถ่ายทอดจะคอยสังเกตในพฤติกรรมและการกระทำของผู้ที่ถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ ซึ่งวิธีการนี้ก็สอดคล้องกับที่เด็กๆ เขาจะเกิดการเรียนรู้โดยสังเกตจากพฤติกรรมของพ่อแม่ หรือ Guilded Problem Solving ที่ทั้งผู้ถ่ายทอดและผู้รับการถ่ายทอดจะมาร่วมกันแก้ไขปัญหา โดยผู้รับการถ่ายทอดได้มีโอกาสเรียนรู้อย่างใกล้ชิดถึงแนวทางในการแก้ไขปัญหาจากผู้ที่มีประสบการณ์มากกว่า
และสุดท้ายคือ Guilded Experimentation ที่เมื่อท่านได้เจอกับสถานการณ์หรือปัญหาแล้ว จะมีผู้ที่มีประสบการณ์คอยให้คำแนะนำหรือช่วยเหลืออยู่ใกล้ๆ
เป็นไงบ้างกับเรื่องของการถ่ายทอดความรู้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเทศกาลปัจจุบันที่บุคลากรผู้มีประสบการณ์เริ่มลาจากองค์กรไป ซึ่งสิ่งที่นำเสนอนั้นอาจจะไม่ทันสำหรับปีนี้ก็ได้ แต่น่าจะเป็นแนวทางให้ท่านผู้อ่านได้นำไปปรับใช้สำหรับองค์กรของท่านในระยะยาวครับ

Popularity: 3%

ความรู้ที่หายไปกับผู้เกษียณอายุ
มองมุมใหม่ : ร ศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 13 กันยายน พ.ศ. 2548
เดือน ก.ย.นี้ หน่วยราชการและรัฐวิสาหกิจหลายแห่งถือเป็นช่วงแห่งการเตรียมตัวเกษียณ จึงเป็นช่วงเวลาที่เต็มไปด้วยงานเลี้ยงสำหรับผู้เกษียณอายุ ตัวผู้จะเกษียณอายุเองก็ไม่ได้อยู่ว่าง นอกเหนือจากบรรดางานเลี้ยงทั้งหลายแหล่แล้ว หน่วยราชการจำนวนมากก็จัดให้บุคคลเหล่านี้ได้เข้าหลักสูตรการเตรียมพร้อมสำหรับผู้เกษียณอายุกัน
ในขณะที่องค์กรจำนวนมากกำลังวุ่นวายกับการเกษียณอายุของผู้หลักผู้ใหญ่ทั้งหลาย ก็มีคำถามหนึ่งขึ้นมาเหมือนกันว่า องค์กรเองได้มีการเตรียมพร้อม สำหรับการสูญเสียบุคลากรเหล่านี้ไปหรือยัง เมื่อบุคลากรของเราเกษียณอายุสิ่งที่องค์กรสูญเสียไป ไม่ได้สูญเสียเฉพาะตัวคนเท่านั้น แต่ยังเป็นความรู้ ประสบการณ์ และความชำนาญของบุคคลผู้นั้นด้วย และหลายๆ ครั้ง ที่ความรู้ที่สูญเสียไปนั้นก็เป็นความรู้ที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร และยากที่จะทดแทนได้
จริงๆ ปัญหานี้ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะผู้ที่เกษียณอายุเท่านั้น เมื่อบุคลากรลาออกจากงาน หรือย้ายไปดำรงตำแหน่งสูงขึ้น ความรู้และประสบการณ์ของบุคคลเหล่านั้นก็อาจจะสูญหายไปจากองค์กรด้วย จนกระทั่งอาจกล่าวได้ว่า องค์กรมีการสูญเสียความรู้ที่สำคัญอยู่ตลอดเวลาโดยที่เราไม่รู้ตัว จริงๆ แล้วปัญหาเหล่านี้ไม่ใช่ปัญหาที่ไม่รู้ตัว
องค์กรจำนวนมากก็ได้มีการเตรียมพร้อมที่จะรองรับต่อปัญหาเหล่านี้อยู่แล้ว องค์กรจำนวนมากได้มีการเตรียมพัฒนาบุคลากรขึ้นมา เพื่อรองรับและทดแทนบุคลากรเดิมที่ออกจากองค์กรไป (ไม่ว่าจะเกษียณ ลาออก หรือขึ้นไปดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น) โดยการเตรียมพร้อมและพัฒนาบุคลากรขึ้นมาทดแทน
แต่ปัญหาที่องค์กรเหล่านี้ลืมหรือละเลยไปก็คือ ความรู้ที่สูญหายไปพร้อมกับบุคลากรนั้น ไม่ใช่สิ่งที่สามารถทดแทนได้ด้วยกระบวนการพัฒนาความรู้แบบดั้งเดิม ไม่ว่าจะเป็นการสอนในห้องเรียน หรือจัดทำเป็นคู่มือ หรือบอกเล่าประสบการณ์
ผู้อ่านลองนึกดูก็ได้ว่า สมมติผู้บริหารระดับกลางของท่านคนหนึ่งเกษียณอายุไป โดยในช่วงก่อนเกษียณนั้นผู้บริหารท่านนั้นได้มีการสอนงานผู้ที่จะมาทำงาน เพื่อเตรียมพร้อมที่จะทดแทนเขา แต่สิ่งที่เขาสามารถสอนได้คือขั้นตอน และวิธีการในการทำงานต่างๆ แต่สิ่งที่ไม่สามารถถ่ายทอดได้คือประสบการณ์ การตัดสินใจ หรือการมองภาพความเชื่อมโยงระหว่างงานต่างๆ ที่ทำ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ล้วนแล้วแต่เกิดขึ้นจากประสบการณ์ที่สั่งสมมานานนับสิบปี
ดังนั้น เลยไม่น่าแปลกใจเลยที่จะได้ยินบ่อยๆ ว่า เมื่อผู้บริหารท่านหนึ่งเกษียณหรือย้ายไปดำรงตำแหน่งอื่นแล้ว และมีผู้มาดำรงตำแหน่งใหม่ ผู้ที่มาใหม่ก็จะต้องเริ่มเรียนรู้งานใหม่ ซึ่งไม่ใช่เพียงแค่วิธีการในการทำงาน แต่ยังต้องสะสมประสบการณ์ในการทำงานใหม่อีกด้วย
ยกตัวอย่างตำแหน่งผู้ว่าราชการจังหวัดในวันที่ 1 ต.ค.นี้ เป็นวันแรกของการรับตำแหน่งใหม่ ก่อนเข้ารับตำแหน่งผู้ว่าฯ ท่านใหม่ก็มักจะหาโอกาสไปพูดคุยกับผู้ว่าฯ ท่านเก่าเพื่อขอรับทราบข้อมูลและปัญหาต่างๆ ซึ่งถือเป็นสิ่งที่ดี แต่ส่วนใหญ่ก็ทำกันได้แค่นั้น
ดังนั้น เมื่อมารับตำแหน่งใหม่แล้ว ผู้ว่าฯ ที่มาใหม่ก็จำต้องใช้เวลาเรียนรู้ประสบการณ์บริหารจังหวัดนั้นๆ ซึ่งแต่ละจังหวัดก็จะมีความแตกต่างกันออกไป ซึ่งกว่าจะเชี่ยวชาญ ชำนาญก็ถึงเวลาต้องย้ายไปจังหวัดอื่นต่อไป ดังนั้น อาจจะกล่าวได้ว่า เมื่อผู้ว่าฯ อยู่มาจนครบสี่ปี และย้ายไปจังหวัดอื่น เมื่อผู้ว่าฯ ใหม่มารับตำแหน่งและขาดระบบการส่งต่อระหว่างกันที่ดี ประสบการณ์ที่สะสมมาเกือบสี่ปีของผู้ว่าฯ เก่าก็จะติดตัวท่านไปยังจังหวัดอื่นด้วย โดยขาดการส่งต่อมายังผู้ว่าฯ ใหม่
ตัวอย่างข้างต้นไม่ได้เป็นสิ่งที่เราพบในการบริหารราชการเท่านั้น ในองค์กรธุรกิจก็เช่นเดียวกัน ที่ความรู้ที่สำคัญต้องสูญหายไปจากองค์กร เนื่องจากการเกษียณอายุ การลาออก หรือการย้ายไปดำรงตำแหน่งอื่นๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความรู้ที่ไม่สามารถจับต้องได้ ส่วนความรู้ที่สามารถเขียนหรือบันทึกได้นั้น องค์กรอาจจะป้องกันการสูญหายไปได้โดยการบันทึก จัดเก็บ และถ่ายทอดกันต่อไป ซึ่งในภาษาวิชาการนั้น ความรู้ที่จับต้องไม่ได้ นั้น เรียกว่าเป็น Tacit Knowledge ส่วน ความรู้ที่จับต้อง และอธิบายได้ นั้น เรียกกันว่า Explicit Knowledge
ในช่วงหลังนักวิชาการยังมองอีกว่า ความรู้ที่หายไปพร้อมกับการเกษียณ ลาออก หรือย้ายไปดำรงตำแหน่งอื่นๆ นั้นเป็นมากกว่า Tacit Knowledge ธรรมดาด้วยซ้ำ โดยเรียกว่าเป็น Deep Smart (บัญญัติโดย Dorothy Leonard และ Walter Swap) ซึ่งเป็นความรู้ที่เกิดขึ้นจากทั้งประสบการณ์ ความรู้ที่จับต้องไม่ได้ (Tacit Knowledge) ความสามารถในการเชื่อมโยงสิ่งต่างๆ เข้าด้วยกัน ค่านิยมและความเชื่อ
อ่านดูแล้วเหมือนกับจะโม้นะครับ แต่ผู้อ่านคงเคยเจอผู้บริหารที่เมื่อเผชิญกับปัญหา หรือสถานการณ์ที่ดูยุ่งยากและสลับซับซ้อนแล้ว ผู้บริหารท่านนั้นสามารถใช้ประสบการณ์ ความรู้ ความสามารถ และค่านิยมที่มีอยู่มาแก้ไขปัญหานั้นได้อย่างชาญฉลาด จนหลายๆ ครั้งเราต้องยกย่องในใจว่า “เก่งจังเลย” ซึ่งความเก่งของผู้บริหารนั้นไม่ได้เกิดขึ้นจากความฉลาดทางสติปัญญาอย่างเดียว แต่เป็นความเก่งที่เกิดขึ้นจากทั้งความรู้ ประสบการณ์ สติปัญญา ค่านิยม
ตัวอย่างข้างต้นคือตัวอย่างของสิ่งที่เราเรียกว่า Deep Smart และเป็นสิ่งที่ยากจะถ่ายทอดหรือเขียนออกมาได้ และมักจะเป็นความรู้ที่สูญหายไปเมื่อผู้บริหารนั้นออกจากองค์กรหรือไปดำรงตำแหน่งอื่น
สัปดาห์นี้ปูพื้นก่อนนะครับ สัปดาห์หน้าเรามาลงรายละเอียดกันต่อและลองหาทางดูซิว่า ความรู้ที่เรียกว่า Deep Smart นั้น จะถ่ายทอดจากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่งได้อย่างไร

Popularity: 3%

ทำอย่างไร ถึงจะเกิดการแบ่งปันความรู้ภายในองค์กร
มองมุมใหม่ : ผศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย pasu@acc.chula.ac.th กรุงเทพธุรกิจ วันที่ 1 มีนาคม พ.ศ. 2548

ผมเชื่อว่าในระยะสองสามปีที่ผ่านมา ท่านผู้อ่านจะได้ยินเกี่ยวกับแนวความคิดในเรื่องของการบริหารความรู้ (Knowledge Management) กันมากขึ้น จนกระทั่งได้กลายเป็นคำศักดิ์สิทธิ์คำหนึ่งในแวดวงด้านการบริหาร

ภายใต้หลักการของการบริหารความรู้นั้น แนวคิดของการแบ่งปันความรู้ภายในองค์กร (Knowledge หรือ Idea Sharing) ถือเป็นแนวคิดที่สำคัญ เนื่องจากเราถือว่าแทนที่จะไปเสาะแสวงหาความรู้ใหม่ๆ จากภายนอก ทำไมเราไม่นำความรู้หรือแนวคิดที่ดีๆ ที่มีอยู่ในองค์กรมาแบ่งใช้ร่วมกัน มีตัวอย่างขององค์กรในต่างประเทศเป็นจำนวนมากที่นำความรู้ เทคนิค หรือแนวคิดที่ได้จากหน่วยงานหนึ่ง ไปแบ่งปันใช้ร่วมกันในองค์กร แล้วก็ทำให้องค์กรได้รับประโยชน์อย่างมาก ซึ่งประโยชน์ที่เห็นชัดเจนที่สุดก็หนีไม่พ้นในเรื่องของการประหยัดต้นทุน

แนวคิดในการแบ่งปันความรู้ระหว่างกันภายในองค์กร ฟังดูแล้วก็เป็นแนวคิดที่ดีนะครับ แต่หลายท่านก็จะนึกต่อว่า เป็นแนวคิดที่ดีจริง แต่ก็เป็นแนวคิดในเชิงอุดมคติ ในการทำงานจริง เราหาหรือเจอกรณีน้อยมากที่มีการแบ่งปันความรู้ที่สำคัญระหว่างบุคคลหรือหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร ไอเดียดีๆ หลายอย่างที่เกิดขึ้นในองค์กร แทนที่จะถูกนำมาแบ่งปันกันใช้ กลับไม่ได้มีการนำมาใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่ คำถามสำคัญก็คือ ทำไมถึงเป็นอย่างนั้นครับ

Paul Michelman ได้เขียนไว้ในวารสาร Harvard Management Update เดือน ก.พ. 2548 ไว้ว่าสาเหตุสำคัญที่องค์กรไม่สามารถใช้ประโยชน์จากความรู้ และไอเดียต่างๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กรได้อย่างเต็มที่ก็เนื่องมาจากปัญหาที่สำคัญ 3 ประการ ประการแรก ก็คือ ขาดกระบวนการหรือขั้นตอนอย่างเป็นทางการที่กระตุ้นหรือช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยน และแบ่งปันความรู้ ไอเดียต่างๆ ภายในองค์กร ประการที่สอง ก็คือ บุคลากรขาดแรงจูงใจที่จะแบ่งปันหรือถ่ายทอดความรู้ หรือถ้าในอีกนัยหนึ่งก็คือ บุคลากรไม่ได้ประโยชน์ (ไม่ว่าจะเป็นในเชิงรางวัล ผลตอบแทน หรือสิ่งจูงใจ) ในการถ่ายทอดความรู้ภายในองค์กร และประการสุดท้าย (สำคัญที่สุดครับ) ก็คือเรายังคิดว่าการมีความรู้ คือ การมีอำนาจ (Knowledge is Power) ดังนั้นผู้ที่มีความรู้หรือไอเดียที่เหนือกว่าผู้อื่น ย่อมที่จะมีผลการทำงานที่ดีกว่าผู้อื่นด้วย และย่อมนำไปสู่ผลตอบแทนที่ดีกว่าผู้อื่น

ท่านผู้อ่านลองดูตัวอย่างง่ายๆ สมมติว่าบริษัทผมมีนโยบายการประหยัดพลังงาน โดยมีตัวชี้วัดเป็นมูลค่าพลังงานลดลงเทียบกับระยะเวลาเดียวกันของปีก่อน สมมติว่าฝ่ายผมสามารถหาวิธีการที่ทำให้สามารถประหยัดพลังงานลงได้ (โดยผลงานไม่ลดด้วย) ผมเองก็อาจจะเก็บความรู้นั้นไว้กับตัว เนื่องจากพอถึงสิ้นปี เมื่อวัดผลการดำเนินงานกันแล้ว ฝ่ายผมสามารถประหยัดพลังงานได้มากที่สุด และย่อมนำไปสู่รางวัลหรือสิ่งจูงใจที่ฝ่ายของผมจะได้รับ เป็นอย่างไรครับ ผมเชื่อว่าทุกท่านคงจะเคยเจอเหตุการณ์ในลักษณะดังกล่าวมาบ้าง

เราอาจจะกล่าวได้ว่า โดยปกติแล้วคนไม่อยากที่จะแบ่งปันความรู้ระหว่างกันภายในองค์กร เนื่องจากความรู้เหล่านั้นเป็นตัวที่ทำให้เกิดความได้เปรียบเหนือเพื่อนร่วมงานในองค์กรเดียวกัน ซึ่งคงไม่ใช่เรื่องผิดปกติหรอกนะครับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันที่มุ่งเน้นในเรื่องของการแข่งขันมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการแข่งขันระหว่างองค์กรด้วยกัน หรือการแข่งขันระหว่างหน่วยงานและบุคลากรในองค์กรเดียวกัน ถึงแม้ผู้บริหารจะพยายามให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีมและการแบ่งปันร่วมกัน แต่ก็ขาดเครื่องมือหรือกลไกที่จะทำให้บุคลากรต้องมีการแบ่งปันความรู้หรือไอเดียระหว่างกัน

อย่างไรก็ดีไม่ได้หมายความว่ากรณีข้างต้นจะพบเจอในทุกองค์กร ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมและค่านิยมในการทำงานขององค์กรนั้นเป็นหลัก ผมเพิ่งเจอองค์กรหนึ่ง (ขอเอ่ยชื่อ ปูนซิเมนต์อุตสาหกรรม ซึ่งเป็นบริษัทลูกของเครือซิเมนต์ไทย) ที่ผู้บริหารและบุคลากรเขาพร้อมที่จะแลกเปลี่ยนความรู้และเทคนิคต่างๆ ตลอดเวลา เขาจะจัดให้มีกิจกรรม Show and Share ระหว่างบริษัทย่อยต่างๆ เพื่อเป็นการแลกเปลี่ยนความรู้ ระหว่างหน่วยงาน ซึ่งเท่าที่เคยได้มีโอกาสเข้าร่วมกิจกรรม ก็ต้องยอมรับว่าผู้บริหารทั้งหมดพร้อมและยินดีที่จะแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างกันจริงๆ

หรือจะมาดูแนวทางของ Jack Welch ที่จีอีดูก็ได้ครับ ทุกปีเขาจะมีการประชุมผู้บริหารระดับสูง 500 คน ของบริษัท ซึ่ง Welch จะถามผู้บริหารในไอเดียหรือความรู้ใหม่ๆ ที่พวกเขาได้พัฒนาและใช้ขึ้นในหน่วยงาน พร้อมทั้งถามต่อว่าได้มีการนำไอเดียเหล่านั้นไปเผยแพร่ให้หน่วยงานอื่นอย่างไรบ้าง ถ้าไอเดียไหนที่ดี Welch จะไม่ชมทันทีแต่จะถามต่อว่า “แล้วใครบ้างที่ใช้อยู่” Welch เขาจะให้รางวัล การยกย่อง การยอมรับต่อผู้บริหารที่ไม่ได้เพียงแต่พัฒนาไอเดียขึ้นมาใหม่ แต่ต้องเป็นผู้ที่เผยแพร่ไอเดียนั้นออกไปยังหน่วยงานอื่นในจีอีด้วย แต่ถ้าไปเจอใครที่มีไอเดียดีๆ แล้วไม่ยอมแบ่งปัน ก็จะกล่าวหาว่าเป็นพวกหวงสิ่งดีๆ ไว้กับตัว ซึ่งผิดหลักการบริหารที่ดี และอาจจะนำไปสู่การให้ออกได้

กรณีของจีอีอาจจะแรงไปสำหรับองค์กรจำนวนมาก แต่ผมว่าก็เป็นสิ่งที่แสดงให้เห็นถึงความเอาใจใส่ของผู้บริหารระดับสูงในการทำให้เกิดการแบ่งปันความรู้ภายในองค์กร

ในสัปดาห์หน้าเราจะมาดูกันต่อนะครับว่าสำหรับองค์กรที่ยังมีปัญหาในการแบ่งปันความรู้ และไอเดียภายในองค์กร จะมีแนวทางในการบริหารจัดการอย่างไรบ้าง

Popularity: 3%