Archive for December, 2009

HR SOLUTION:ไม่อยากออกหนังสือรับรองพนักงานเพราะกลัวคุก

December 31st, 2009


HR SOLUTION:ไม่อยากออกหนังสือรับรองพนักงานเพราะกลัวคุก

Q
ผมได้อ่านข่าวเกี่ยวกับการออกหนังสือรับรองการเป็นพนักงานของบริษัทแห่งหนึ่ง ซึ่งทำเกี่ยวกับสิ่งพิมพ์ โดยคนที่ถูกออกหนังสือรับรองก็ไม่ได้เป็นพนักงานของบริษัทนั้น แต่เจ้าของบริษัททำให้เพราะเกรงใจผู้ใหญ่ แล้วปรากฎภายหลังว่า ผู้หญิงคนนั้นได้ถูกบังคับให้ไปค้าประเวณีที่ออสเตรเลีย ทำให้เจ้าของบริษัทเจอตำรวจจับข้อหาค้ามนุษย์ ผมมาคิดๆดู บริษัทผมมีสาวๆสวยๆแยะ แล้วก็มีตังค์ไปเที่ยวต่างประเทศกันพอสมควร อย่างนี้ เพื่อป้องกันปัญหาเอาไว้ก่อน ผมสามารถจะไม่ออกหนังสือรับรองเงินเดือนหรือสถานภาพพนักงานได้หรือไม่ หรือจะป้องกันโอกาสที่จะเกิดเรื่องอย่างที่เป็นข่าวได้อย่างไรบ้างครับ – นพดล

A
คุณนพดลเป็นคนช่างคิดนะครับ แต่ผมคิดว่า กรณีนี้อย่าไปคิดมากจนเกิดการวิตกจริต แล้วไปกำหนดแนวปฏิบัติที่จะสร้างปัญหาให้กับพนักงานดีกว่านะครับ เพราะกรณีที่เขามีเรื่องนั้น มีข้อเท็จจริงเพิ่มเติมอย่างหนึ่งก็คือ เขาไปออกหนังสือรับรองให้กับคนที่ไม่ได้เป็นพนักงานบริษัท ซึ่งมันผิดตั้งแต่ต้นแล้วละครับ อย่างน้อยเรื่องของการออกเอกสารปลอมให้กับทางราชการ เลยทำให้ต้องสงสัยเพราะมันมีพิรุธ แม้เจ้าตัวจะออกตัวว่า ทำไปแค่ครั้งเดียวก็ตาม แต่หากคุณนพดลทำไปตามปกติ ก็ไม่เห็นมีอะไรต้องกังวล เพราะเรามีความบริสุทธิ์ใจ

อย่างไรก็ตาม ถ้ามองในแง่กฎหมายอย่างเดียว การที่คุณนพดลไม่ออกหนังสือรับรองสถานภาพการเป็นพนักงานก็ย่อมทำได้ เพราะกฎหมายบอกให้ต้องออกหนังสือรับรองเฉพาะการพ้นสภาพพนักงานแล้วเท่านั้น ซึ่งตรงนี้หลายคนไม่ทราบ ผมเองก็ยังเคยมีพรรคพวกถามอยู่ออกบ่อยว่า เพิ่งเลิกจ้างพนักงานไปด้วยความผิดร้ายแรง จะไม่ออกหนังสือรับรองให้ได้หรือไม่ ซึ่งหลายคนคิดว่า ไม่ออกให้ก็ได้ ซึ่งเป็นการเข้าใจผิดอย่างมาก กฎหมายบังคับให้เราต้องออกหนังสือรับรองให้กับพนักงานที่พ้นสภาพไปแล้วในทุกกรณี ต่างจากกรณีการออกหนังสือรับรองสถานภาพพนักงาน กฎหมายไม่ได้ระบุเอาไว้ว่าต้องทำ เรามีสิทธิไม่ทำก็ได้ แต่ว่าในทางแรงงานสัมพันธ์หรือบรรยากาศของการอยู่ร่วมกันไม่น่าจะดี ลองคิดภาพดูซิครับว่า อยู่ๆก็มีประกาศออกมาจากบริษัทว่า บริษัทงดการออกหนังสือรับรองด้วยเหตุว่า ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์กลัวติดคุก ผมว่ามันจะไปกันใหญ่นะครับ

แต่ถ้าหากจะหาทางป้องกันเอาไว้เพื่อความสบายใจ ผมเสนอว่า ก็ใช้แนวทางของการบริหารและควบคุมในกระบวนการของเราเอง ด้วยวิธีการอย่างเป็นต้นว่า

1. กำหนดให้มีการกรอกแบบยื่นคำขออย่างชัดเจนว่า ขอไปเพื่อวัตถุประสงค์อะไร จะใช้เมื่อไหร่ อาจจะกำหนดจำนวนว่า ขอได้ครั้งละไม่เกิดกี่ใบเอาไว้ด้วยก็ได้

2. ในการจัดทำหนังสือรับรอง ก็ให้ระบุลงไปให้ชัดว่า ออกไปเพื่ออะไร

3. มีการกำหนดลงไปในหนังสือด้วยว่า หนังสือรับรองนี้ จะใช้ได้ถึงเมื่อไหร่ ซึ่งผมคิดว่า ไม่ควรเกินสองสัปดาห์หลังจากวันที่หนังสือออก เดี๋ยวจะเกิดการหลุดดออกไป แล้วแปลงปลอมกันได้ ผมคิดว่าด้วยแนวทางที่ว่านี้ก่าจะทำให้เห็นเจตนาที่ชัดเจน และป้องกันผู้ออกหนังสือได้ หากเกิดจับพลัดจับผลูมีพนักงานเราไปแอบหนีวิซ่าแล้วไปทำงานอย่างว่า คุณนพดลก็สามารถชี้ได้ว่า เรามีความรอบคอบรัดกุมอย่างไร การที่พนักงานคนนั้นไปทำอะไรอย่างนั้น ก็ถือเป็นเรื่องเฉพาะตัวของเขาไป

คงจะทำให้สบายใจขึ้นแล้วนะครับ

ที่มา : www.manager.co.th

Popularity: 1%





จะช่วยเหลือพนักงานในภาวะค่าครองชีพสูงอย่างไรดี

December 31st, 2009


จะช่วยเหลือพนักงานในภาวะค่าครองชีพสูงอย่างไรดี

Q:
อย่างที่คุณดิลกทราบทราบอยู่แล้ว ว่า พวกเราทุกคนกำลังเจอกับภาวะค่าครองชีพที่เล่นงานเราอย่างหนัก ทั้งค่ากินค่าอยู่ ค่ารถ ค่าน้ำมัน ค่าเดินทาง และอื่นๆอีกจิปาถะ ตอนนี้พนักงานที่บริษัทก็เริ่มเรียกร้องกันมากว่า บริษัทจะทำอย่างไรจะช่วยเหลือพนักงานอะไรบ้าง ตอนนี้ผู้บริหารระดับสูงก็ไฟเขียวให้ผมมีการดำเนินการที่เหมาะสมได้ ผมเลยอยากฟังแนวทางจากคุณดิลกว่า มีแนวทางหรือวิธีการเพื่อรับมือกับสถานการณ์นี้อย่างไรบ้าง- สาธิต

A:

ผมเจอพรรคพวกเพื่อนฝูงที่เป็นผู้บริหารในหลายองค์กรก็ถามไถ่คุยกันมากว่า จะทำอย่างไรดี ผมคิดว่า โจทย์ครั้งนี้มีความท้าทายและต้องพิจารณาปัจจัยต่างๆอย่างรอบคอบ ซึ่งแนวทางที่ทำกันก็มีหลายแนวทาง แล้วแต่ว่า แต่ละองค์กรนั้นมีความพร้อมอย่างไรบ้าง ซึ่งความพร้อมที่ว่านั้นจะมองในปัจจัยหลักๆดังต่อไปนี้

ปัจจัยแรก ระดับการจ้างงานในปัจจุบันของเราอยู่ในระดับแข่งขันได้หรือไม่ โดยจะต้องอ้างอิงกับข้อมูลของตลาดที่เชื่อถือได้ เพราะหากการจ้างงานของเราอยู่ในระดับที่สูงกว่าตลาด แนวทางในการแก้ไขปัญหาก็จะต่างจากระดับการจ้างงานที่ใกล้เคียงหรือต่ำกว่าตลาด

ปัจจัยที่สอง สถานการณ์ทางธุรกิจเราเป็นอย่างไร อยู่ในภาวะขาขึ้น ภาวะทรงตัว หรือภาวะขาลง ถ้าอยู่ในภาวะขาขึ้นการตัดสินใจจะใช้แนวทางไหนก็ดูจะคล่องตัวกว่าองค์กรในสถานการณ์ทางธุรกิจที่ทรงตัวหรือขาลง

ปัจจัยที่สาม ระดับการปรับค่าจ้างเงินเดือนของเราในช่วงที่ผ่านมา อยู่ในระดับใกล้เคียงกับตลาดหรือเปล่า ถ้าได้มีการปรับค่าจ้างเงินเดือนประจำปีที่ผ่านมาอยู่ในระดับที่แข่งขันกับตลาดได้ การเลือกแนวทางแก้ปัญหาก็จะต่างจากถ้าที่ผ่านมาเรามีการปรับค่าจ้างเงินเดือนประจำปีต่ำกว่าที่เขาปรับๆกัน

ซึ่งแนวทางในการปรับเพื่อช่วยเหลือพนักงาน จะมีแนวทางหลายๆอย่างเป็นต้นว่า

แนวทางแรก มีการปรับเงินเดือนเพิ่มเข้าไปในฐานเงินเดือน เนื่องจากหน่วยงานส่วนใหญ่ในเมืองไทยมีการปรับเงินเดือนประจำปีไปแล้วเมื่อเดือนมกราคม หรือ เดือนเมษายน ในขณะที่ภาวะเงินเฟ้อ ภาวะตึงเครียดของค่าครองชีพจะเริ่มสูงขึ้นมากหลังจากนั้น ดังนั้น การปรับเพิ่มขึ้นไปเป็นพิเศษ ก็เป็นแนวทางหนึ่งที่จะช่วยเหลือพนักงาน วิธีการนี้เหมาะกับองค์กรที่เงินเดือนโดยรวมยังไม่กระทบต้นทุน และมีการปรับเงินเดือนที่ผ่านมาไม่หวือหวามาก ซึ่งข้อดีของแนวทางนี้ก็คือง่าย พนักงานชอบ แต่ข้อเสียก็คือ จะเป็นฐานของต้นทุนเพราะจะเกี่ยวข้องกับโบนัสและการจ่ายค่าล่วงเวลา ตัวอย่างองค์กรที่ใช้แนวทางนี้ เช่น กลุ่มเจริญโภคภัณฑ์

แนวทางที่สอง กำหนดเป็นค่าครองชีพแยกออกจากเงินเดือน แนวทางนี้จะใช้กันมากเพราะเห็นว่าไม่ไปเป็นฐานของค่าล่วงเวลากับโบนัส ซึ่งถือเป็นข้อดีของแนวทางนี้ แต่ข้อเสียก็คือ กำหนดยากเหมือนกันว่า ตัวเลขควรเป็นที่เท่าไหร่จึงจะเหมาะสม และพนักงานแต่ละระดับควรได้เท่ากันหรือไม่ นอกจากนี้ พนักงานมักจะมีความคาดว่าจะต้องปรับอัตโนมัติตามการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจ หลายองค์กรมีการผูกสูตรแล้วทำให้ค่าครองชีพโตเกินกว่าการขึ้นเงินเดือน จนต้องขอปรับเข้ากับฐานเงินเดือน ตัวอย่างองค์กรที่ใช้แนวทางนี้ เช่น กลุ่มสยามซีเมนต์ เอไอเอส

แนวทางที่สาม จ่ายเป็นเงินพิเศษครั้งเดียวเพื่อช่วยเหลือเหมือนการจ่ายโบนัส แต่จะเลี่ยงที่จะเรียกกันว่าโบนัสเพราะไม่อยากให้เกิดการผูกพันในปีต่อๆไป ข้อดีคือจ่ายแล้วจบกันในครั้งเดียว แต่ข้อเสียคือพนักงานจะไม่รู้สึกว่าได้รับการช่วยเหลืออย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างองค์กรที่ใช้แนวทางนี้ เช่น ธนาคารกรุงเทพ

แนวทางที่สี่ เป็นการผสมผสานแนวทางข้างต้น

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าจะเลือกแนวทางไหน ผมมีข้อแนะนำเพิ่มเติมให้คุณสาธิตก็คือ ควรจะต้องถือหลักช่วยเหลือคนรายได้น้อยมากกว่าคนรายได้สูง เพื่อเป็นการช่วยเหลือพนักงานในช่วงภาวะค่าครองชีพสูงอย่างแท้จริง

ที่มา : www.manager.co.th

Popularity: 1%





ฅ.คน : หลุมพรางการสร้างผู้นำ

December 31st, 2009


ฅ.คน : หลุมพรางการสร้างผู้นำ

ในยุคสมัยนี้ที่ทุกองค์กรต่างรัดเข็มขัดกันเอวกิ่ว แต่เรื่องหนึ่งที่จะงดเว้นไปเสียไม่ได้ คงหนีไม่พ้นการสร้างภาวะผู้นำ ที่ถือเป็นเรื่องคลาสสิก
เมื่อหาความจำเป็นของการฝึกอบรม (Training need analysis) เมื่อไหร่ ก็จะพบเจอปัญหาผู้จัดการยัง “พร่อง”ภาวะผู้นำกันร่ำไป
ถึงแม้ว่าองค์กรจะพยายามทุ่มทุนสร้างในการฝึกอบรมพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นเวลาหรืองบประมาณ แต่ทว่าผลลัพธ์กลับไม่ได้อย่างใจ
แต่จะเลิกการพัฒนาเสียก็ไม่ได้ อาการที่พบได้บ่อยจึงเป็นการพัฒนาเรื่องภาวะผู้นำกันใหม่ ซ้ำแล้ว ซ้ำเล่าทุกๆ ปี เรียกได้ว่าพัฒนาจนช้ำทั้งผู้ฝึกและผู้เรียน
เมื่อมองลึกลงไปถึงต้นตอ จึงพบที่มาหรือหลุมพรางที่ผู้บริหารตกบ่อยในการสร้างผู้นำ หลายเรื่องน่าจะคุ้นๆ กันอยู่บ้าง
ไม่มี DNA ผู้นำในแบบของตน
หลายครั้งที่องค์กรตกหลุมพรางไปกับเนื้อหาหลักสูตรภายนอกที่สวยหรู มีหลากคุณลักษณะให้ตื่นตาตื่นใจ ล้วนแล้วแต่ดูดี เป็นเรื่องน่าจะมี น่าจะเป็นทั้งนั้น
แต่ ไม่ได้มองกลับเข้ามาที่ตัวตนขององค์กรตัวเองว่าต้องการผู้นำแบบไหน DNA ใดกันแน่ ที่จะตอบโจทย์วิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์ แบรนด์ และ วัฒนธรรมองค์กรได้
เมื่อการสร้างผู้นำโดยยึดเอา DNA ทั่วไป จึงได้ผู้นำที่ดีแบบทั่วไป ไม่ได้ผลักดันภารกิจเฉพาะขององค์กรให้สำเร็จ หรือสร้างผู้นำแบบองค์กรอื่น จึงได้ผู้นำที่ดีแต่เหมาะสมกับที่อื่น
ภาวะผู้นำขององค์กรแต่ละแห่งจึงควรมีความเฉพาะตัว มิใช่เหมือนคล้ายหรือใช้ DNA ของที่อื่นมาเป็นตัวตั้ง
พัฒนาตามหลังภารกิจ
เมื่อเลื่อนตำแหน่งพนักงานให้รับหน้าที่หัวหน้างานหรือผู้จัดการ แล้วจึงดำเนินการพัฒนา ซึ่งถือว่าช้าไปอย่างยิ่ง เพราะการพัฒนาหรือสร้างผู้นำเป็นสิ่งที่ต้องทำตั้งแต่ปฐมวัย
ทั้งยังเป็นเรื่องที่ต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องกว่าจะเห็นผล พบได้บ่อยว่าเมื่อคนได้ถูกแต่งตั้งให้ทำหน้าที่หัวหน้างานหรือผู้จัดการ ซึ่งมีความจำเป็นต้องแสดงบทบาทผู้นำ แต่กลับไม่ได้พัฒนาอย่างทันท่วงที
ที่ร้ายไปกว่านั้นก็คือ การพัฒนาแบบไล่หลังช้าไปเป็นปี ส่วนประเด็นที่น่าเป็นห่วงที่สุด คือ ไร้การพัฒนาผู้นำ แต่ปล่อยให้เรียนรู้จากวันเวลาและประสบการณ์ ลองถูกลองผิดกันไปเรื่อยๆ
ไม่สร้างอย่างเป็นกระบวนการ
ภาวะผู้นำเป็นทั้งความคิด จิตใจ ความรู้ ทักษะ และ เสน่ห์ อาจกล่าวได้ว่ามีมิติที่ละเอียดอ่อนที่จะต้องพัฒนาให้รอบคอบ การจะสร้างผู้นำจึงเสมือนกับการปลูกต้นไม้ตั้งแต่เพาะเมล็ด รดน้ำ พรวนดิน ตัดแต่งกิ่งใบ กว่าจะสวยงามอย่างใจ
วิธีการสร้างผู้นำจึงมีได้ทั้งสร้างความตระหนักผ่านกิจกรรม การศึกษาผ่านแนวคิดและประสบการณ์ของผู้อื่น การเรียนรู้จากการทดลองปฏิบัติจริง การโค้ชอย่างใกล้ชิดจากโค้ชดีๆ และการติดตามผลอย่างต่อเนื่อง
ครั้นเมื่อองค์กรจัดหลักสูตรพัฒนาเพียงหนึ่งหรือสองวัน แล้วคาดหวังว่าให้คนมีภาวะผู้นำและแสดงออกในงานได้ ผลลัพธ์ที่ได้จึงเป็นความผิดหวังอยู่ร่ำไป
ไม่พัฒนาแบบหนึ่งต่อหนึ่ง
การพัฒนาผู้นำแบบกลุ่มใหญ่ ถึงแม้ว่าจะออกแบบและปรับเนื้อหาให้ตรงโจทย์ขององค์กรเพียงใด แต่ก็ยังถือว่าเนื้อหาเป็นศูนย์กลาง ไม่ใช่ผู้เรียนเป็นศูนย์กลาง
การสร้างผู้นำโดยไม่ได้พิจารณาที่ความเฉพาะของตัวเขาว่ามีต้นทุนในแต่ละเรื่องติดตัวมาเพียงไร ควรจะต่อยอดเรื่องไหน หรือควรจะลดเรื่องใดลง
เมื่อเรียนแล้ว เขาเรียนรู้เรื่องใดได้ เรื่องใดไปอย่างช้าๆ หรือเรื่องใดที่เขาไม่เปิดรับ จึงทำให้การสร้างผู้นำทำแบบเหมาโหล และเห็นผลได้ช้ากระทั่งไม่เห็นผลเลย
ไม่สร้างผู้นำทุกระดับ
ผู้นำทุกระดับในองค์กรเปรียบเหมือนท่อน้ำที่ไหลรินต่อเนื่องอย่างไม่ขาดสาย
การเป็นผู้นำในแต่ละระดับจึงมีบทบาทหน้าที่และคุณลักษณะต่างกันออกไป แต่พบได้ว่ามีการพัฒนาจำเพาะเจาะจงกับระดับใดระดับหนึ่งเป็นพิเศษ เช่น พัฒนาเฉพาะผู้จัดการ หรือพัฒนาเฉพาะผู้อำนวยการ
ทำให้คนที่ทำหน้าที่นำคน ในระดับอื่นพร่องภาวะผู้นำและไม่สามารถรับลูก หรือส่งต่อภารกิจองค์กรได้เป็นทอดๆ ถ้าหนักหนาอาจถึงขั้นเป็น “องค์กรข้อต่อเสื่อม” หรือเปราะได้
พัฒนาคราวๆละหลายๆเรื่อง
การพัฒนาคนครั้งละ 10 คุณลักษณะในปีเดียว ไม่ได้หมายความว่าจะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพ
เพราะในแต่ละคุณลักษณะของผู้นำ อาจต้องใช้เวลาราว 2-3 ปี จึงจะเกิดการเรียนรู้ในระดับพฤติกรรมเปลี่ยน หากองค์กรมุ่งมั่นที่จะพัฒนาคราวๆ ละหลายๆ คุณลักษณะ
สิ่งที่เกิดขึ้นคือไม่มีจุดเน้น การพัฒนาเป็นไปอย่างช้าๆ และคนที่ถูกพัฒนาจะสับสนงงงวย ไม่รู้ว่าจะเริ่มใส่ใจที่เรื่องใดก่อนดี
ถึงเวลาแล้วหรือยังคะ ที่เราจะปฏิวัติวิถีการสร้างผู้นำในองค์กร อย่ารอให้ถึงวันที่มีแต่ผู้จัดการ แต่ เกิดสภาวะ “องค์กรขาดผู้นำ” กันเลยนะคะ

ที่มา : www.bangkokbiznews.com

Popularity: 1%